​Analyse, coaching, supervision, undervisning & terapi

Projektledelse på kanten af kaos

Af Arne Vestergaard og Marianne Smedegaard Cooper

Læs artiklen i pdf

Artiklen blev først bragt i Proceedings fra IPMA 2001 konferencen i Stockholm om innovation i projektledelse og er oversat på vegne af redaktionen i Erhvervspsykologisk Tidsskrift, og publiceret i Volume 3 – nummer 4 – december 2005

Vi har igennem flere år undervist projektledere i at lede medarbejdere og processer. Vi har hørt beretninger om de mange måder forskellige organisationer opfatter og udfører et projekt. Det ser ud til at der ikke findes én rigtig måde at styre projekter på, men at der findes mange forskellige løsninger. Der er dog én ting der virker karakteristisk i mange tilfælde. Topledelsen forventer at projektlederen har komplet kontrol over projektet og at han har svarene på hvert spørgsmål der måtte blive stillet. I mange tilfælde er det også et krav at projektlederen sikrer sig at deltagerne i projektgruppen har klare mål, og at gennemførslen af projektet kører efter planen.

I denne artikel vil vi undersøge i hvilken udstrækning dette forsøg på at styre og kontrollere et projekt er fordelagtigt, og i hvilken udstrækning stram kontrol kan begrænse et projekt. Der er måske andre former for projektstyring der passer bedre til den kompleksitet og foranderlighed der karakteriserer nutidens projekter. Det er måske nyttigt at se projekter som levende systemer og ikke kun se det fra et strategisk og bureaukratisk synspunkt.

Et sådant skift i perspektiv ville betyde at organisationen bag projektet er nødt til at opgive ideen om at have kontrol over projektet hele tiden, og hvis den opnår kontrol må den se det som en midlertidig tilstand. En grad af kaos bliver derfor (men ikke udelukkende) en nødvendighed for fornyelse, og for evnen til at håndtere kompleksitet og forandring. Men andre ord skal projektlederen turde placere projektet på grænsen af kaos. I denne artikel vil vi forsøge at forstå hvad dette betyder i praksis

Projektkultur

Vi har hørt mange beretninger om projekter der, på trods af gode muligheder for succes, ikke opnåede det forventede resultat. Retrospektivt forklares det dårlige resultat ofte med dårlig kommunikation i en eller anden form. Folk misforstod hinanden, eller nogen var for længe om at fortælle klienten eller projektlederen når ting ikke gik efter planen osv.

Der er også projekter der overstiger alle forventninger. Et eksempel er byggeriet af Øresundsbron, mellem København og Malmø, der var færdigbygget før tid, og uden de store vanskeligheder der prægede det forudgående byggeri af Storebæltsbroen. Ifølge avisartikler skyldtes det gode resultat godt samarbejde og god kommunikation. Projektstaben var selvfølgelig meget kompetent, men sås ikke som den afgørende faktor for projektets succes. Der arbejder også kompetente mennesker i mislykkede projekter. Mange af de mennesker der arbejdede på Øresundsprojektet har nok også været involveret i mindre succesfulde projekter. Pointen er, at det ikke altid er det bedste team på papiret, der fungerer bedst. Summen af de enkelte medarbejderes ekspertise alene er ikke afgørende for projektets succes, i det mindste ikke den faglige ekspertise.

Dette bliver illustreret i beretningen om projektgrupperne der blev brugt før opsendelsen af Apollo 8 raketten. Det viste sig at de projektgrupper der var baseret alene på medlemmernes høje professionelle kvalifikationer ikke fungerede lige så godt som forventet, hvorimod grupper med gennemsnitlige kvalifikationer var mere effektive end de andre projektgrupper. Årsagen til dette var at de fandt andre måder at arbejde på, der betød at den individuelle projektmedarbejder i projektgruppen kunne bruge sin ekspertise i sin foretrukne rolle i teamet. (Belbin 1993).Denne historie illustrerer at samarbejds- og kommunikationsmønstre kan være lige så vigtige for succes som professionel kompetence

Trompenaars (1997) definerer kultur som en gruppes måde at løse dens problemer og dilemmaer. Campbell (2000) skriver om et ”hus-paradigme” der er en given gruppes foretrukne måde at tænke og føle på der gradvis opstår når mennesker samarbejder og forhandler om måder at koordinere arbejde på. En hvilken som helst kultur eller paradigme lægger op til en særlig metode at arbejde på, og andre fremgangsmåder vil virke mindre oplagte og attraktive. Det er i denne sammenhæng at vi vil diskutere projektkultur.

Et projekt er som regel iværksat som et resultat af et behov, en idé eller vision. Det kunne være en kunde som ønsker levering af et produkt der kræver et projektteam at fremstille. Det kunne være en intern klient der ønsker et projekt der er vigtigt for virksomhedens udvikling. Eller det kunne være et udviklingsprojekt, et personaleudviklingsprojekt, et kvalitets- sikringsprojekt, et IT projekt, et byggeprojekt osv. I alle tilfældene er der mennesker involveret fra begyndelsen af projektet. Projekter begynder ikke med mindre folk taler sammen. Tværtimod, projekter påbegyndes generelt fordi folk taler sammen.

I det tidlige stadie er et projekt en idé der binder en gruppe mennesker sammen. Der er en historisk og geografisk lokaliseret samling af interessenter som forhandler. Hvis resultatet af samtalerne overbeviser deltagerne om at der er en tilstrækkelig indbyrdes forståelse om hvad der er meningen og hvad der skal skal gøres, vil forhandlingerne fortsætte. På baggrund af forhandlingerne bliver målet for projektet mere klart ved at definere hvilken forskel projektet vil gøre for fremtiden. Udviklingen af projektet omfatter derfor, foruden at definere indholdet, prisen og den tid der skal bruges, en gradvis sammenvævning af drømme, intentioner og forventninger til fremtiden for de involverede parter.

I begyndelsen af et projekt udvikles således en projektkultur med tilhørende udtalte og uudtalte aftaler. Gradvis vil de involverede parter påvirke hinanden til at samles om at tænke og føle på en bestemt måde omkring projektet. (Campbell 2000). En ”dette er måden vi kører dette projekt” kultur – som alle tror på – opstår, fordi det er det eneste de har tilfælles. Enhver som kunne foreslå at der kunne være en anden måde at gøre tingene på vil ofte blive beskyldt for uvidenhed, inkompetence eller illoyal opførsel. Ingen kan på forhånd afgøre om denne kultur er hensigtsmæssig – det vil komme an på fremtidige omstændigheder.

Gennem et projekts livstidsforløb bliver det nødvendigt at reevaluere ”hus-paradigmet” – en gang imellem flere gange – selvom det er ubehageligt at opgive etablerede procedurer og opfattelser uden at have noget at afløse dem med. I disse perioder bliver projektlederen nødt til at sikre sig at gruppemedlemmerne kan håndtere usikkerhed og ængstelse. Ikke desto mindre er det, i en kompleks og foranderlig verden, at udfordre kulturen – ”hus-paradigmet” – i et projekt et vigtigt skridt til at opnå eller genvinde indflydelse på projektets kurs.

Kontrol og innovation i en kompleks og foranderlig verden

Ifølge visse forfattere er vi i midten af en revolution. Revolutionen er begyndt med en dramatisk og hurtig udvikling indenfor teknologi, institutioner og værdier, og er vokset med IT, globalisering og deregulering (Ridderstråle og Nordstrom 1999). Dette skaber en række dilemmaer for projekter, deriblandt dilemmaet mellem effektiv levering af hvad der blev aftalt, og levering af hvad der passer på projektets virkelighed når det er færdigt.

Dette resulterer ofte i fokusering på den ene del af dilemmaet. Nogle projektledere ses som værende totalt fokuseret på at opnå det aftalte mål, så de lukker øjne og ører for de signaler udefra der ville fortælle dem om den almindelige udvikling eller nye behov. Andre er så fokuserede på verden omkring sig at de ignorerer den aftalte tidsplan, og ikke melder tilbage indenfor deres egen organisation om ændringer af planen.

Ingen af dem er nødvendigvis gode eller dårlige projektledere selvom de repræsenterer to yderpunkter. Deres succes beror på hvilken type projekt de arbejder på, og under hvilke betingelser især med hensyn til kompleksiteten, foranderligheden og behovet for innovation.

Forskellige parter indenfor og udenfor en organisation kan have vidt forskellige interesser og forventninger omkring projektet. Som en konsekvens af dette bliver kommunikation vanskeligere, fordi hver part hører, taler og opfører sig ud fra hans eller hendes egen interesse i projektet. Forskellige mennesker vil endvidere være interesserede i forskellige faser af projektet, og nogle vil være mere interesserede i helt andre projekter, også selvom de på papiret har godkendt mål og milepæle i projektet. Fordi projekter ofte har mange berøringspunkter og derfor har mange interesserede parter, er projektledelse en kompleks funktion.

For nylig stødte vi på et eksempel på det ovenstående under en supervision af en projektleder. Han er ansat i produktudviklingsafdelingen i en stor dansk virksomhed. Virksomheden producerer og leverer en række højteknologiske produkter i et meget konkurrencepræget marked. Virksomhedens produktionsafdeling fremstiller først og fremmest standardiserede produkter der ofte må modificeres til de enkelte kunder rundt om i verden. Udviklingsafdelingen arbejder selvstændigt, men giver input til produktionsafdelingen, og modtager input fra marketingafdelingen om hvad der skal udvikles. Der er derfor projektgrupper der arbejder på udvikling af nye produkter, og projektgrupper der arbejder på at udvikle modifikationer.

Ledelsens mål er at tilfredsstille kunden, men også at sikre den bedst mulige fortjeneste. Produktionsafdelingen bestræber sig på at leve op til disse mål. Udviklingsafdelingen, og vores projektleder, kan i mellemtiden se nogle muligheder for at forbedre de eksisterende produkter, og vil modificere produktionen i overensstemmelse med dette for derved at sikre kundetilfredsheden i det lange løb.

Men hvem bestemmer? Selvom udviklingsafdelingen har gode argumenter på hånden og kan overbevise ledelsen mødes de med modstand fra produktionsafdelingen. Der er mange grunde til at bevare de originale produkter (omkostninger, produktionstid, standardisering), men dette betyder ikke så meget for udviklingsafdelingen. Den føler at produktionsafdelingen, og især forsyningskædelederen, modsætter sig enhver forandring.

Man kan spørge om hvad produktionsafdelingen er bange for? Man kan også diskutere hvad det er de prøver at beskytte? Måske opfatter de forandring som kritik af deres måde at gøre tingene på, og at de ikke bliver mødt med respekt fra udviklingsfolkene. Måske fokuserer de på hvad ledelsen har sat som mål generelt, og ved at forandringer i en produktion vil gøre det svært, om ikke umuligt, at møde den fastsatte tidsfrist og de økonomiske målsætninger. Så selvom ledelsen bakker op om udviklingsafdelingens forslag er forsyningskædelederen bange for konsekvenserne.

Denne historie illustrerer hvordan tid, økonomi og forandring prioriteres fuldstændigt forskelligt af de forskellige interessenter, og dermed medvirker til en øget kompleksitet i et projekt.

En anden historie illustrerer hvordan projektlederens handlinger influerer en projektkulturs tilsynekomst. Enhver projektkultur manifesterer nogle begrænsninger og muligheder vedrørende innovation og reaktioner på kompleksitet og forandring. Visse kulturer støtter innovation, mens andre kulturer opfatter innovation og kreativitet som værende besværlige.

Under et træningsforløb for projektledere introducerer vi 3 udviklingsprojekter af ca. 3 timer. Indenfor den tidsramme, skal de 3 projektgrupper udvikle, producere og præsentere en videofilm om projektledelse. Projektgrupperne er sammensat tilfældigt. Vi, som kursusledere, har rollen som den øverste ledelse. Gennem de 3 timer udsætter vi projekterne for forskellige forandringer og forstyrrelser fra omgivelserne, såsom specifikationer, ansatte og fra tværgående arbejdsgrupper. Projekterne vil derfor være en øvelse i hvordan man klarer forandringer gennem et projekts tidsforløb.

I efteråret 1999 fik vi en idé til et skift i opgavens karakter. Ændringen bestod i at introducere små variationer i karakteren af den øverste ledelses bias på projektgrupperne i starten. Variationerne præsenteres vilkårligt for de 3 grupper.

Valget af forudfattet bias var inspireret af Eskerod (1997) og Christiansen (1999). Begge teoretikere identificerer 3 forskellige perspektiver der dominerer litteraturen om projektledelse og projektorganisering. De 3 variationer i vores øvelsesforløb var baseret på vores fortolkning af disse 3 perspektiver.

Den første projektgruppe blev efter 5 minutter bedt om at forberede og præsentere et klart mål, nogle milepæle og en tidsplan for projektimplementering overfor topledelsen. Den anden gruppe blev bedt om at identificere og præsentere nogle overvejelser omkring det at sikre motivation og omkring organisering og udnyttelse af arbejdskraften, for topledelsen. Den tredje gruppe blev bedt om at udvikle og præsentere en fælles drøm eller vision for hvordan projektet kunne fuldføres.

Grupperne havde 20 minutter til at forberede sig – og efter deres præsentationer introducerede vi ikke flere bevidste forskelle mellem de tre grupper. Der viste sig en påfaldende forskel i de tre gruppers reaktioner overfor forandringerne fra deres omgivelser (læs: os). Vi havde forventet en vis forskel på grund af de små afvigelser i de indledende omstændigheder, men omfanget var dramatisk.

Den første gruppe, der havde beskæftiget sig med klare mål og tidsfrister, reagerede med vrede og dyb frustration, og arbejdet stoppede næsten. Den anden gruppe, der arbejdede med motivering og organisatoriske overvejelser, reagerede med noget mindre frustration, og der var en mindre nedgang i arbejdsforløbet. Individerne i denne gruppe håndterede dog den enkeltes frustrationer, tvivl og vrede forskelligt. Projektlederen og de andre medlemmer var opmærksomme på effekten af forandringerne hos hvert medlem, og ved at takle disse virkninger (krisehjælp) gjorde reorganisering og tilpasning til den nye situation mulig. Den tredje gruppe, der havde udviklet en fælles vision eller drøm, reagerede ikke med vrede og modstand, men med øget kreativitet og inspiration: ”hør, jeg har en brillant idé om hvordan vi kan genopfinde projektet!”.​

​Hvad kan denne historie fortælle os om at gribe innovation, kreativitet og projektledelse an? Efter at have udført øvelsen flere gange, og at have diskuteret det med medvirkende projektledere er vores hypotese som følger:

  • Små påvirkninger i de tidlige stadier kan lede til store forskelle i den opstående projektkultur.
  • Der er en sammenhæng mellem kulturen og ledelsesmåden på den ene hånd, og graden af innovation og fleksibilitet på den anden.
  • Jo mere fokus der er på mål og tidsrammer og i tidsrammer, jo større tendens er der til at afvise, modstå eller ignorere forandringer udefra. Følelse af frustration ag tab af målbevidsthed ser ud til at hindre gruppens evne til at indgå i et rum af kreativitet og innovation.
  • Jo mere fokus der er på fælles drømme og visioner omkring virkningen af projektet på verden, jo større er tendensen til at reagere med kreativitet og innovation overfor forandring. Et minimum af restriktioner, begrænsninger og regler ser ud til at indgå i en zone af kreativitet og innovation.
  • Jo mere fokus der er på den ”menneskelige side”, jo bedre håndteres individuelle dilemmaer.

Gennem et projekts livsforløb vil der være perioder med varierende relevans for de 3 perspektiver. Projektlederen må derfor inkludere alle perspektiverne og ikke ekskludere nogen af dem. I stedet skal fokus være på at vurdere, fra tid til anden, hvilket perspektiv der vil sørge for en sund balance mellem planlægning, organisering og at frealisere drømme og visioner.

Derfor bør du som projektleder spørge dig selv:

  • Hvilke perspektiver udløser du i din interaktion med projektmedarbejdere?
  • Hvilke perspektiver er der behov for i dit projekt lige nu?
  • Hvilke handlinger fra dig kan føre til fastholdelse hhv. skift af perspektiv?

Innovativ projektledelse

At lede innovative projekter involverer styring af forandring og kompleksitet. Ikke desto mindre kalder projektledere og konsulenter på en fast og kontrollerende fremgangsmåde. Den klassiske projektlærdom foreslår f.eks. at projektet bliver defineret omhyggeligt og utvetydigt til en grad der ekskluderer forskellige fortolkninger og opfattelser af projektets mål og midler. Dette gøres ofte ved at opsætte en klar hensigt, klare mål og kriterier for succes. Den grundlæggende holdning er at jo bedre planlægning og kontrol, jo større er muligheden for succes. Kreativitet og flertydighed skal begrænses og holdes under kontrol.

Som konsulenter har vi oplevet mange organisationer der arbejder med innovative projekter, hvor denne fremgangsmåde gennemtvinges overfor projektlederne gennem forventninger fra styregrupper, liniechefer og projektmedarbejdere.

Der bliver imidlertid sat større og større spørgsmålstegn ved den klassiske projektlærdom. Kreiner og Christensen (1996) erklærer at den verden i hvilken projekter foregår, er mindre end perfekt og meget uforudsigelig, i modsætning til forudsætningerne for klassiske projektledelsesprincipper. Usikkerhed der relaterer til omgivelserne og fremtiden understreger vigtigheden af fleksibilitet og innovation, og derfor kan præcise mål og milepæle, sammen med handlingsplaner og kontrolsystemer, blokere for mere end at bidrage til et godt projektresultat. For virkelig at være innovative må projekter derfor, i det mindste noget af tiden, forlade zonen af forudsigelighed, og adoptere en mere undersøgende, eksperimental og lærende metode. Mange forfattere har i de seneste år rettet blikket mod kompleksitets- og kaosteori for at finde inspiration til nye metaforer, hus-paradigmer og lederskabsprincipper for ledelse af projekter på grænsen af usikkerhed (Goldstein 1994, Stacey 1996, Wheatly 1992 og 1997) Battram 1998).

I det følgende vil vi opstille nogle mulige implikationer for ledere af innovative projekter:

  1. Mennesker laver projekter, projekter har non-liniære egenskaber. Vi kan ikke forudse præcis hvordan et andet menneske vil reagere og agere på kommunikation og vores handlinger. I et møde i en projektgruppe er det kun muligt at forudse og kontrollere de første minutter. Efter den tid kan alt hvad vi har forberedt af ren information og facts blive fortolket på en uventet måde af nogle projektmedarbejdere, hvilket kan lede til ophedet debat. Små ting kan få store konsekvenser og indgriben som f.eks. peptalks kan have næsten ingen effekt eller have utilsigtede konsekvenser. En analogi mellem et projekt og en non-lineær eller et komplekst tilpasningssystem giver nogle interessante ideer til at håndtere innovation og forandring.
  2. Non-lineære systemer og projekter skifter mellem ordnede og mere vilkårlige tilstande. De fleste projektledelsesteorier, redskaber og modeller er tilbøjelige til at betragte ligevægt som den naturlige og ønskværdige tilstand for en projektleder. I denne tilstand leder forudsigelighed, planlægning og kontrol til det definerederesultat. På den anden side bliver ligevægtsstadiet nu om dage ofte forstyrret af svingninger i markedet, konkurrenter, teknologiske, sociale eller organisatoriske faktorer. Innovative projekter skifter mellem at bevare orden og operationel effektivitet på den ene side, og tilpasning til nye situationer på den anden. Ingen af disse stadier bliver opfattet som værende mere ”naturlige” en de andre (Goldstein 1994)
  3. På grænsen af kaos, i overgangen mellem orden og uorden, kan projektlederens handlinger få en ”butterfly-effekt” på projektkulturen. Et eksempel er det meget tidlige stadie af et projekts levetid. Der er hverken totalt kaos eller en etableret orden. Som vi så det i videoprojektet, kan små forskelle i handlinger og bias have en stor effekt på den opstående projektkultur. Lederen kan bedst øve indflydelse i et projekt gennem sine handlinger på grænsen af kaos, ved at styre eller afbryde projektkulturen eller ”hus-paradigmet”. Projektlederen påvirker dermed graden af kreativitet og innovation indirekte.
  4. Ulineære systemer har en medfødt evne til at udvikle nye ændringer og innovationer gennem spontan selvorganisering på grænsen af kaos. I disse systemer foregår innovation i overgangen mellem ordnede forhold, og mere uordnede, vilkårlige forhold. I et projekt er det mere sandsynligt at kreativitet og innovation kommer til syne i de perioder hvor overblikket forsvinder, eller forvirring formindskes og nye tænkemåder fremkommer. Hvis kreativitet og innovation er vigtigt, må projektets system være på ”grænsen af kaos” et stykke tid. Hvis der er for meget fokus på orden, planer og kontrol, vil nye ideer og impulser fra omverdenen blive afvist, som vi så det i videoprojektet. Hvis tilfældet er, at der er for meget forvirring vil der ikke være fremskridt. Men, når forholdene skifter viser ændringer eller innovation sig gennem selvorganisering. Denne proces behøver ikke at blive iværksat eller kontrolleret af projektlederen. Han eller hus bør være forsigtig og tålmodig – og støtte folk der er involveret. I meget innovative projekter kan projektlederen derfor bruge sin indflydelse til at understøtte selvorganisering, og til at decentralisere kontrol. Det at introducere nye værktøjer for projektledelse kan stimulere en kultur, hvor projektet ses mere som en organiserings- og informationsproces end implementering af en kæde af aktiviteter (Eppinger 2001, Goldratt 1997).
  5. Individets, såvel som gruppers kreativitet er afhængig at eksistensen af spændinger. På det individuelle plan – og intrapersonelle spændinger og ”inden for gruppen” spændinger i form af paradokser og dilemmaer mellem forskellige tilstande (Stacey, 1996). Innovative projekter løber ind i, og er nødt til at leve med, mange dilemmaer og paradokser, f.eks. forskellige interessenter der hiver i modsatte retninger, hvor nogle argumenterer for kontinuitet og andre for grundlæggende ændringer. Planlægning og kontrol versus fleksible ændringer er en anden polaritet. At balancere tid, budget og kvalitet udgør en tredje. Mange af disse dilemmaer kan ikke løses én gang for alle – de skal leves igennem. Kun ved at køre videre er der en chance for at finde, eller ”leve i” lokale, midlertidige løsninger der udgør kreativitet og innovation. Fristelsen for at prøve på at eliminere eller fornægte eksistensen af en af siderne skal undgås i innovative projekter. At fastholde de forskellige standpunkter – ikke konsensus eller harmoni – er agendaen for den innovative projektgruppe. For projektlederen er det en stor udfordring at hjælpe projektgruppen til at udholde den ængstelse der er forbundet med dilemmaer, og det at slippe visse overbevisninger og ”sandheder”. At undgå ængstelse er også at undgå at placere projektet på grænsen af kaos – og dermed at undgå kreativitet og innovation.

Den innovative projektleder

Lad os opsummere ved at give nogle praktiske råd til folk der leder innovative projekter:

  1. Skift perspektiv mellem at se projekter som 1) implementering af planer, 2) midlertidige organisationer og 3) realisationen af drømme.
  2. Overblik er midlertidigt, at have kontrol er en undtagelse.
  3. Led efter muligheder for at influere de fremtidige processer og projektets kultur.
  4. Fra klare mål til forståelse og motivation mellem medarbejderne.
  5. Fra planlægning til sammensætning af forskellige drømme/ideer
  6. Fra at implementere planer til en konstant udforskning, eksperimentere og læring.
  7. Forstå og hold på dilemmaer, paradokser og forskelle, og gå ikke for ind for meget konsensus omkring projektet.
  8. Prøv at føre projektet til grænsen af kaos, hvor kreativitet og innovation kan foregå.
  9. Undgå ikke ængstelse – men omfavn den med tålmodighed, så nye ideer, forbindelser og handlinger kan opstå.
  10. Prøv ikke at løse dilemmaet mellem planlægning og fleksibilitet – lev med det og find midlertidige løsninger og kompromiser
  11. Hav tillid til, og støt de selvorganiserende kræfter i projektgruppen.

Litteratur:

Battram, A. 1997.: Navigating Complexity. Industrial Society. UK

Belbin, M. 1993.: Team Roles at Work. Butterworth-Heinemann, Oxford.

Belbin, M. 1996.: Management Teams: Why they succeed or fail. Butterworth-Heinemann..

Campbell, D. 2000: The socially constructed Organisation. Karnac Books, London.

Christensen, S. & Kreiner, K. 1996: Projektledelse i løst koblede systemer. København. Jurist- og Økonomforbundets forlag.

Christiansen, J. K. 1999: Evne til perspektivering – en kerne kompetence. I: Håndbog for Symposiet: “Sådan får vi musik i projektet”. s. 325- Foreningen for Dansk Projektledelse.

Eppinger, S.D.: Innovation at the speed of Information. Harvard Business Review, Jan 2001,p. 149-158.

Eskerod, Pernille 1997: Nye perspektiver på fordeling af menneskelige ressourcer i et projektorganiseret multiprojekt-miljø. Handelshøjskole Syd: Det erhvervsøkonomiske Fakultets Skriftsserie

Goldratt, E.M.1997: The critical Chain. North River Press, M.A.

Goldstein, J. 1994: The unshackled Organisation. Productivity Press, Portland.

Ridderstråle, J& Nordstrom, K. 2000: Funky Business. ft.com, London.

Stacey, R.D. 1996: Complexity and Creativity in Organisations. Berrett-Koehler. San Francisco.

Trompenaars, F.& Hampden-Turner, C. 1997: Riding the Waves of Culture, London. NB Books.

Wheatley, M. 1992: Leadership and the new Science Barrett-Koehler, San Francisco.

Wheatley, M & Kellner-Rogers, M. 1996: A simpler Way. Barrett-Koehler, San Francisco

​Psykolog Arne Vestergaard  / Fredericiagade 80 st / 1310 København K /  Telefon: 40 51 15 61  /  E-mail: info@arne-vestergaard.dk  / CVR: 20067977